Algo más que los textiles

Durante la primera mitad del siglo ⅩⅩ, las grandes empresas manufactureras de Colombia enfrentaban estos problemas:

• fallas permanentes en el servicio de energía,
• carencia de talleres de reparación para maquinaria y equipos,
• dificultades para importar partes y piezas.

Como respuesta, invirtieron mucho en servicios para la industria:

• generación de energía,
• talleres de mantenimiento,
• enormes existencias de partes y repuestos.

De ahí que la utilidad fuera reducida, como lo demuestran los estudios de la época.

Coltejer llevó esta situación al extremo: junto con otras grandes empresas, tenía una termoeléctrica; además mantenía talleres para reparar maquinaria textil y automotores. Manejaba una planta para producir telares, bajo la licencia de Draper; pero producía telares de modelos atrasados y descontinuados en los mercados internacionales.

También tenía una imprenta y contaba con un amplio grupo de albañiles para el mantenimiento de los edificios.

Sin claridad en las cuentas

Las divisas escasearon durante los años sesenta y principios de los setenta. Esto fue un inconveniente para la industria textil, que pasaba de ser una industria intensiva en mano de obra a ser intensiva en capital.

Coltejer optó por comprar maquinaria usada. Era muy barata en los mercados internacionales. Estaba en buen estado; pero carecía de las innovaciones más recientes y no cumplía con las normas internacionales de competencia. Esta alternativa era muy similar a la recomendada por agencias como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su informe sobre Colombia de 1970.

Por otro lado, la estrategia de Coltejer era una suerte de cuadratura del círculo: se aumenta la inversión y, al mismo tiempo, se pagan grandes dividendos a los accionistas.

Esta estrategia de Coltejer hace imposible —o por lo menos muy difícil— la planeación de la empresa: cuáles productos producir, dónde hacerlo y en qué volumen.

La variedad de equipos —más de 5.000— hacía imposible calcular el costo de producción de cada uno; por lo tanto, no se podía programar la carga óptima del parque de telares.

En resumen, la dirección carecía de información certera sobre cuáles procesos traían pérdidas o beneficios.

Intentos por no quebrar

Cuando comenzó la apertura económica en Colombia, la empresa adoptó medidas drásticas:

• cerró los talleres de reparación, la imprenta y la filial dedicada a fundiciones y repuestos (Furesa);
• despidió las cuadrillas de albañiles y contrató esos servicios con terceros, a precios por debajo de los mínimos convencionales;
• redujo drásticamente el número de equipos;
• trasladó las oficinas corporativas desde el centro de Medellín (edificio Coltejer) a los terrenos de la fábrica principal.

Pero encontró un obstáculo infranqueable: la obsolescencia tecnológica. La productividad de los equipos se alejaba cada vez más de los estándares internacionales. No bastaba con reducir los costos del área de servicios; había que aumentar la productividad. Esto solo era posible si se modernizaba la maquinaria de la empresa.